راه کارهای مدیریت نوین بر اساس دانش جهانی

آیا می دانید که 8 کشور از مجموع 54 کشور قاره آفریقا، زادگاه و خانه بسیاری از ثروتمندان جهان می باشد؟ بر اساس آما منتشره در مجله Forbes تا سال 2011 تنها 4 کشور زیر خانه بسیاری از ثروتمندان آفریقایی بوده است. این 4 کشور به ترتیب بیشترین تعداد ثروتمندان، از قرار زیر بوده اند:

1. مصر

2. آفریقای جنوبی

3. نیجریه

4. مراکش

اما در سال 2020 این آمار به 8 کشور رسیده است که به ترتیب عبارتند از:

1. مصر

2. آفریقای جنوبی

3. نیجریه

4. مراکش

5. الجزایر

6. آنگولا

7. تانزانیا

8. زیمباوه

حال 20 نفر اول این لیست را بر اساس زادگاه و میزان سرمایه مشاهده می نمایید:

1. نیجریه - 10/1 میلیارد دلار

2. مصر - 8 میلیارد دلار

3. نیجریه - 7/7 میلیارد دلار

4. آفریقای جنوبی - 7/7 میلیارد دلار

5. آفریقای جنوبی - 6/5 میلیارد دلار

6. الجزایر - 4/4 میلیارد دلار

7. مصر - 3/3 میلیارد دلار

8. نیجریه - 3/1 میلیارد دلار

9. مصر - 3 میلیارد دلار

10. آفریقای جنوبی - 2/6 میلیارد دلار

11. آفریقای جنوبی - 2/5 میلیارد دلار

12. مصر - 2/3 میلیارد دلار

13. آنگولا - 2/2 میلیارد دلار

14. مصر - 1/9 میلیارد دلار

15. مراکش - 1/7 میلیارد دلار

16. تانزانیا - 1/6 میلیارد دلار

17. مراکش - 1/4 میلیارد دلار

. آفریقای جنوبی - 1/3 مییلیارد دلار

19. زیمباوه - 1/1 میلیارد دلار

20. نیجریه - 1 میلیارد دلار

منبع: مجله Forbes

  از این که وقت گرانبهای خویش را جهت مطالعه مطالب این وبلاگ، در اختیار ما قرار داده اید از شما بینهایت سپاسگزاریم.

اعتماد، عاملی اجتماعی است که روابط تجاری را به یکدیگر پیوند داده و شرکای تجاری را در کنار یکدیگر نگاه می دارد. شرکای تجاری که به یکدیگر اعتماد دارند، زمان و انرژی کمتری را صرف حفاظت از خویش در برابر سواستفاده می کنند و هر دو طرف در مذاکرات نتایج اقتصادی بهتری را به دست می آورند. اما مدیران چگونه تصمیم می گیرند تا به شرکای تجاری بالقوه ای که خارج ار فضای کسب و کارشان حضور دارند، اعتماد کنند؟ و چطور، فرهنگ، این فرایند تصمیم گیری را متاثر می سازد؟

برای پاسخگویی به این پرسش، 82 مدیر از 33 کشور مختلف دنیا از چهار منطقه جغرافیایی که بنابر تشخیص بانک جهانی به عنوان موتورهای اقتصاد دنیا شناخته شده اند، مورد مصاحبه قرار گرفته اند. این چهار منطقه عبارتند از: شرق آسیا، خاور میانه و جنوب آسیا، آمریکای شمالی و اروپا و آمریکای لاتین. این مدیران، از بعد سن و سال و جنسیت متنوع بوده و نماینده صنایع و فعالیت های تجاری گوناگونی می باشند.

این سوال را از این افراد پرسیدیم که، " در فرهنگ شما، چگونه افراد به شرکای بالقوه تجاری خود اطمینان می کنند؟" پاسخ های این افراد نمایانگر تفاوت های فرهنگی ساختاریافته در نحوه قضاوت پیرامون قابلیت اعتمادپذیری افراد می باشد و مفاهیمی را در بر دارد تا مدیران بدانند که چگونه باید با شرکای تجاری خود مواجه گردند. 

اگرچه همه افراد در یک منطقه فرهنگی نیز تعریف مشابهی از قابلیت اطمینان ندارند، اما شباهت ها و تفاوت های فرهنگی مشاهده شده، ما را به نتایج گوناگونی رهنمون می سازد.

تنوع مشاهده شده در هر دو مورد شاخص مدیریان برای ارزیابی قابلیت اطمینان و شیوه گردآوری اطلاعات برای انجام این ارزیابی، با دو عامل فرهنگی زیر عجین شده اند:

عامل اول این نکته است که به چه میزان افراد در آن فرهنگ ها علاقمند به اعتماد به غریبه ها در تعاملات اجتماعی روزانه خود می باشند.

 عامل دوم باز و بسته بودن فرهنگ نام دارد که به میزانی که رفتارهای اجتماعی در یک فرهنگ خاص به شدت زیر ذره بین قرار می گیرند و تخطی از هنجار های اجتماعی مورد سرزنش قرار می گیرند، اشاره دارد.

در ادامه به مرور اجمالی آنچه در هر منطقه، یافته ایم می پردازیم. همچنین به تفسیر معنی آن در ذهن مدیرانی که به دنبال ایجاد رابطه تجاری بین فرهنگی هستند نیز می پردازیم.

فرهنگ های منطقه آمریکای شمالی و اروپا: صراحت

بنا بر اظهارات مدیران غربی، این افراد به طور کلی یک شریک تجاری جدید و بالقوه را فردی قابل اطمینان در نظر می گیرند.  به عنوان نمونه، یکی از پاسخ دهندگان اهل ایالات متحده آمریکا این گونه پاسخ داد که "ما با این قانون کار می کنیم که همه افراد قابل اطمینان هستند مگر خلاف آن ثابت شود."فرد دیگری از اهالی کشور ایتالیا پاسخ مشابهی داد با این مضمون که "ما بر این باوریم که انسان ها قابل اعتماد هستند."

با همه این اوصاف، مدیران این منطقه فرضیات خود را آزمایش می کنند. بنابر گفته های یکی از پاسخ دهندگان آمریکایی "ما اطمینان می کنیم، اما این اطمینان را مورد آزمون هم قرار می دهیم". ایشان این کار را در ابتدای امر با ارزیابی رفتارهای شریک بالقوه تجاری خود در پای میز مذاکره انجام می دهد. بنابر توصیه های یکی از مدیران آمریکایی، به منظور بررسی صداقت شریک خود، سوالی را از وی می پرسیم که پاسخ آن را خودمان می دانیم. یکی از پاسخ دهنگان آلمانی این گونه توضیح داد که "اگر با فردی مواجه شدید که کاملا با شما شفاف و رک است و اطلاعات زیادی را در اختیار شما قرار می دهد، این بدان معنی است که ایشان به شما اطمینان کرده، لذا شما نیز به ایشان اطمینان می نمایید. اگر تنها تقدیم کردن باشد و دریافتی وجود نداشته باشد، یا اگر تنها دریافت به صورت یک جانبه از طرف ایشان باشد و هیچ تقدیمی نداشته باشد، لذا این گفتگو عادلانه درنظر گرفته نخواهد شد.

به منظور اطمینان از صداقت افراد، مدیران فرهنگ غربی تنها به روابط اجتماعی تکیه نمی کنند، در واقعیت، رویه کاملا برعکس این موضوع می باشد. در این فرهنگ، اصلا اهمیتی ندارد که به چه میزان این فرد، انسان محترم و خوبیست، یا اینکه شما به چه میزان به ایشان علاقمند هستید. به گفته یکی از پاسخ دهندگان آمریکایی، اگر این فرد دارای تجربه کافی در کسب و کار نباشد، لذا دارای تجربه کافی در کسب و کار نیست. یکی از مدیران ایتالیایی اینگونه بیان می کند که بایستی روابط فردی را از کار جدا کنیم.

فرهنگ های منطقه شرق آسیا: شایستگی

مدیران شرق آسیایی از یک فرایند سه مرحله ای به منظور درک قابلیت اطمینان افراد نام می برند. در ابتدا، ایشان پیرامون شهرت شریک بالقوه تجاری خود، به جستجوی اطلاعات می پردازند. به گفته یکی از مدیران اهل کشور کره جنوبی، به منظور اعتماد به یک فرد، لازم است در ابتدا ایشان را بشناسیم. یک شیوه مطلوب برای انجام این کار، تکیه بر معرفی از طرف فردی با عنوان واسطه می باشد. مدیری از کشور ژاپن این مسئله را این گونه تشریح می کند که: اگر آقای ب آقای ج را به آقای الف معرفی نماید، لذا آقای الف به آقای ج اطمینان خواهد کرد، چرا که آقای الف به آقای ب اطمینان داشته و آقای الف می داند که اگر آقای ج عملکرد نامناسبی داشته باشد، آقای ب از این رفتار خجل شده و رابطه آقای الف و ب به شدت تضعیف خواهد شد.

بنابر گفته های مدیران شرق آسیایی، اعتبار بسیار دشوار ایجاد می گردد، لذا افراد و شرکت هایی که از اعتبار مناسبی برخوردار هستند، همواره تمایل به حفظ آن دارند.

ملاقات با شریک تجاری بالقوه به منظور آزمودن شایستگی ها و صلاحیت های وی، گام دوم فرایند اعتماد سازی می باشد. از آنجا که به صراحت پاسخ منفی دادن در این فرهنگ ها دشوار است، لذا مدیران شرق آسیایی به دنبال اطمینان حاصل نمودن از این نکته هستند که آیا شریک بالقوه تجاری می تواند از عهده این کار برآید یا خیر. به نمونه هایی از توضیحات این مدیران توجه کنید:

کار به گونه ای نیست که انگار بنده در حال بررسی اعتماد به شما هستم یا خیر، بلکه در حال بررسی این مسئله هستم که توان انجام این کار را دارید یا خیر. "مدیری از کشور چین"

چینی ها مبالغه می کنند، لذا شما بایستی خودتان موضوع را بررسی نمایید. بر روی شایستگی ها و ظزفیت های طرف مقابل خود تمرکز نمایید. "مدیری از کشور چین"

برخی اوقات انسان ها چیزی را بیان می کنند قادر به انجام آن هستند که واقعا نمی توانند آن کار را انجام دهند. این امر اشتباه بزرگی است و شما اعتماد خود را به طور کامل به انسان ها از دست می دهید. "مدیری از ژاپن"

پس از بررسی صلاحیت ها و شایستگی های شریک بالقوه تجاری، مدیران شرق آسیایی گام در مرحله سوم می گذارند که در این مرحله فعالیت های اجتماعی رابطه ساز بیشتر و بیشتر می گردند. به گفته یکی از مدیران اهل ژاپن، این افراد پس از جلسات کاری، متمایل به معاشرت و تعاملات اجتماعی هستند و لذا به دنبال انجام کاری نیستند که روابط رو به گسترش خود را خدشه دار نماید. به گفته ایشان، سرو شام پس از یک جلسه موفق و مهم تجاری می تواند اتفاق مناسبی باشد.

فرهنگ های منطقه خاورمیانه و جنوب آسیا: احترام

احترام اولین شاخصی است که مدیران منطقه خاور میانه و جنوب آسیا برای قضاوت پیرامون قابل اعتماد بودن افراد از آن بهره می برند. مدیران این منطقه ابراز می دارند که به منظور توسعه و گسترش کسب و کار باید با افرادی کار کرد که عضوی نزدیک از خانواده، طایفه و یا قبیله خود نیستند. ای افراد به این نکته پی برده اند که شرکای بالقوه تجاری ممکن است با ایشان دارای ارزش های مشترکی نباشند، اما حداقل، انتظار احترام به این ارزش ها را دارند. به گفته یکی از مدیران اهل کشور هند، احترام گذاشتن به شیوه زندگی شما، می تواند نقش پررنگی در تسهیل روابط در آغاز کار بازی نماید.

به گفته مدیران اهل خاور میانه و جنوب آسیا، ایشان قبل از اعتماد، راستی آزمایی انجام می دهند. مدیری از کشور لبنان اظهار داشت که این گونه نیست که من اول اعتماد و سپس راستی آزمایی کنم. بلکه اول راستی آزمایی می کنم و پس از آن اطمینان خواهم کرد.

مدیران منطقه غرب آسیا، شهرت و اعتبار شریک بالقوه تجاری را مورد ارزیابی و سنجش قرار می دهند. یکی از پاسخ دهندگان فلسطینی این گونه بیان داشت که من در ابتدا با سایر افرادی که در آن جامعه این فرد را می شناسند گفتگو خواهم کرد و در مورد ایشان و اینکه بایستی به ایشان نزدیک تر شوم یا خیر سوال و پرس و جو خواهم کرد. این فرایند ممکن است به فرد واسطه ای نیازمند باشد. من همواره سعی می کنم تا روابط شخصی با مشتریان خود برقرار نمایم. به گفته مدیری از کشور ترکیه، این افراد همیشه تبدیل به دوستان من نخواهند شد، اما زمانی که این افراد من را به مشتریان بالقوه معرفی می نمایند، این مشتریان به من اعتماد خواهند کرد، چرا که فردی در میان ما قرار دارد که آنها به این فرد اطمینان دارند.

مدیری از کشور کویت محتاطانه چنین اظهار داشت که اطلاعات منفی در این مرحله می توانند سیگنالی برای حفظ فاصله باشند، اما اطلاعات مثبت نیازمند تایید هستند. لذا این اطلاعات باید مجدد مورد بررسی قرار گیرند و از فرد دیگری در این مورد پرس و جو نمایید.

افراد با یکدیگر به صرف شام می پردازند. با یکدیگر نوشیدنی سرو می کنند. در مورد موضوعات مختلف، زندگی و هرچیز دیگری گفتگو می کنند. لذا، در تلاش هستند تا شخصیت یکدیگر را به خوبی بشناسند و سپس تصمیم می گیرند که به آن فرد اعتماد کنند یا خیر. "مدیری از کشور ترکیه"

ما اهل میهمان نوازی هستیم، بنابراین افراد باید قدری از خودت سخاوت نشان دهند، چون افراد این حس را در مورد شما پیدا می کنند که شما خواهان بخشش هستید. "مدیری از عربستان سعودی"

فرهنگ های آمریکای لاتین: ارزش های مشابه

در فرهنگ های منطقه آمریکای لاتین، روابط اجتماعی را در رتبه اول و تجارت و کسب و کار را در رتبه دوم قرار می دهند. ارزش های مشترک اولین شاخص برای ارزیابی قابل اعتماد بودن افراد می باشد.

مدیری از برزیل بیان داشت که در فرد مقابل به دنبال همان ارزش هایی بگردید که خودتان دارا می باشید.

مدیری از کلمبیا اینگوه اظهار داشت که افراد به من اعتماد می کنند چرا که تصور می کنند من نیز شبیه آنها هستم.

اگر شما متوجه وجود ارزش هایی غیر مشترک شوید، اینجا نقطه ای است باید تصمیم بگیرید که ادامه دهید یا علاقمند به ادامه گفتگو نمی باشید. "مدیری از کشور بولیوی"

برای مدیران منطقه آمریکای لاتین، اولین گام در تشخیص اعتمادپذیری شرکای جدید بالقوه تجاری خود، تیکه بر نظرات سایرین می باشد. تمرکز اولیه مدیران این منطقه، حذف و کنار گذاشتن افرادی است که از اعتبار اندک و ضعیفی برخوردارد می باشند. به گفته مدیری از کشور مکزیک، اگر شنیدید که فردی خواهان شراکت و همکاری با شماست، و سه یا چهار نفر از شرکای سابق وی از فساد زیاد ایشان سخن گفتند، به نظر بنده این مسئله از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است، چرا که وقتی این فرد از آنها ی نموده است، به احتمال زیاد با شما نیز همین کار را خواهد کرد.

با همه این اوصاف، ارزیابی ارزش های مشترک، نیازمند برقراری ارتباطات شخصی می باشد.

قبل از شروع مذاکرات، وارد مراودات اجتماعی شوید و پیرامون مسائل تجاری گفتگو نکنید. "مدیری از کشور نیکاراگوئه"

گفتگوهای کوتاه در آمریکای لاتین از اهمیت بالایی برخوردار می باشند و بهترین راه برای انجام چنین کاری، سرو غذا به صورت مشترک و باهم می باشد. سعی ما بر این است که پیرامون مسائل تجاری صحبتی نداشته باشیم و تنها یکدیگر را ملاقات کنیم و بررسی کنیم که آیا نقاط مشترکی داریم یا خیر که در غالب اوقات این اتفاق می افتد. "مدیری از کشور مکزیک"

هنگامی با این افراد وارد گفتگو پیرامون خانواده ایشان می شوید، درباره چیزهای که به آن علاقمند هستند صحبت می کنید، حتی اگر تمام تلاش خود را نیز بکنند، نمی توانند خود را به طور کامل در طول دو ساعت در زیر یک نقاب پنهان نگاه دارند. بالاخره دقایقی فراخواهند رسید که شما چهره واقعی فرد را نظاره خواهید کرد. و این دقیقا همان چیزی است که خواهان دیدن آن هستید که این افراد روراست هستند یا خیر. آیا صداقت و شفافیت دارند یا خیر، یا اینکه مرموز و مشکوک هستند یا خیر. شما خواهان دیدن خود واقعی ایشان هستید، همان خودی که خواهان همکاری و کار کردن با آن هستید. "مدیری از کشور شیلی"

این تفاوت ها چگونه تشریح می شوند؟

تفاوت هایی که ملاحظه فرمودید، به سطح فرهنگ و میزان باز یا بسته بودن فرهنگ ها مرتبط می باشد. همچنین، این عبارات به میزانی که در آن رفتارهای اجتماعی زیر ذره بین بوده و تخلف از هنجارهای اجتماعی عواقبی را در پی خواهد داشت اشاره می نماید.

تفاوت های فرهنگی در ارزیابی اعتماد در شرکای تجاری را در جدول زیر به اختصار ملاحظه می فرمایید.

چگونه به ارزیابی اعتماد با شرکای بالقوه تجاری بپردازیم؟

در منطقه آمریکای شمالی و اروپا:

در خاطر داشته باشید ارزیابی قابل اعتماد بودن با صراحت و ثبات در میز مذاکره قابل سنجش می باشد. آماده به اشتراک گذاشتن اطلاعات کاری مرتبط، پیرامون اولویت ها و دلایل موجود در پس آنها باشید و کاملا منصفانه است که در عوض نیز، چنین انتظاری از طرف مقابل داشته باشید. بپذیرید که روابط گرم اجتماعی یک مزیت محسوب می شود اما برای ایجاد اعتماد بین شرکای تجاری کافی نمی باشد.

در منطقه شرق آسیا:

از فردی که هم با شما و هم طرف دیگر سابقه کار کردن دارد بخواهید که شما را با یکدیگر آشنا سازد. آماده باشید تا با ارائه نمونه کارهای خود، شایستگی ها، توانمندی ها و اهداف غایی خود از ارتباطات جدید تجاری را بیان نمایید. در رویدادهای اجتماعی پس از مذاکرات، حاضر شوید و شروع ارتباط جدید را جشن بگیرید.

در منطقه خاورمیانه و جنوب آسیا:

از اهمیت بالای احترام به خوبی آگاه باشید. فعالانه به دنبال فرصت هایی باشید تا احترام خود به تفاوت در هنجارهای فرهنگی را نشان دهید. مهمان نوازی متقابل نیز از جانب شما شروع بسیار خوبی می باشد.

در منطقه آمریکای لاتین:

به صورت کامل در فعالیت های اجتماعی مشارکت نمایید. آماده باشید تا در مورد خودتان، علایق و سرگرمی ها و شرایط خانوادگی خود کاملا شفاف به گفتگو بنشینید. پیرامون شریک تجاری خود و جامعه ایشان از جمله خانواده و ارزش های ایشان اطلاعات کسب کنید، بنابراین می توانید صحبت های خود را به سمتی فراتر از گفتگوهای کوتاه مدت هدایت نمایید.

در ذهن داشته باشید که تفاوت های فرهنگی از اهمیت بالایی برخوردار می باشند. به عنوان نمونه، یافته های ما پیرامون مقوله احترام بدین معنا نیست که احترام که نکته ای کلیدی در فرهنگ های مناطق خاورمیانه و جنوب آسیا می باشد، کاملا در فرهنگ های غربی بی اهمیت می باشد. فقط بر این نکته تاکید می گردد که این امر در فرهنگ های منطقه خاور میانه و جنوب آسیا از درجه اهمیت بالاتری برخوردار می باشد. همچنین، تحقیقات ما بدین معنا نیست که هر مدیری در هر کشوری و در هر منطقه ای با مقوله اطمینان به شریک تجاری بالقوه خویش دقیقا به همان گونه ای برخورد می کند که در این مطالب تشریح شده است. این امر بدین معنی است که، درک هنجارهای یک فرهنگ می تواند همزمان با تلاش شما برای ایجاد اعتماد بین شرکای تجاری خود از سایر نقاط جهان، اطلاعات ارزنده ای را در اختیار شما قرار خواهد داد.  

منبع: مجله Harvard Business Review

از این که وقت گرانبهای خویش را جهت مطالعه مطالب این وبلاگ، در اختیار ما قرار داده اید از شما بینهایت سپاسگزاریم.